標題: 陳瑞聰 嚴守議程表
時間: Tue Jun 6 18:40:52 2006
本篇文章摘自：商業周刊第 966 期
整理者：胡釗維
十八年前，陳瑞聰接下仁寶電腦總經理職務後，一路將仁寶帶領到全球第二大筆記型電腦公司，並轉投資手機廠華寶通訊、面板廠統寶光電與封測廠飛信半導體等。如今，他掌舵的事業體合計年營收已將近四千億元，擁有上萬名員工。他堪稱國內最忙碌的科技執行長之一，每週主持的會議近四十個，平均每月出國達八次。
以下為陳瑞聰自述：
我常戲稱，我應該稱作「開會長」，我每天唯一的工作就是開會，出差是為開會，應酬也是開會。每天早上八點到下午六點離開辦公室前，全被會議給占滿，最高紀錄，我一天得開上十二個會議。
在分秒必爭的電子業裡頭，開會長和執行長幾乎可以畫上等號，我常想，執行長如何讓每個會議都能極有效率的進行，其實最能反映出他的執行力。會議管理，對現代執行長而言，其重要性可能更甚於其他。
會議管理：建立開會標準作業流程，客戶也要遵守
以我自己的經驗來看，開會最常遇上的無效率情況有兩類：
第一種，原定的開會時間delay（延遲）。要知道，若是我前一個會議拖延半小時，等著我主持下個會議的其他人就得空等半小時，若有十個人，就等於公司喪失掉至少半天的競爭力。
第二種，會議結束，沒能達成任何結論。沒有結論，意味著原地踏步，公司根本不知道下一步該做什麼。
過去，我就常碰上這兩種情況，後果是讓我每天活在無止境的會議夢魘裡頭。
別人看我現在一個星期有將近四十個會得主持，數量相當嚇人，其實，我過去的會議次數，比現在還要多出許多。
從五年前開始，我採取的做法是，要求將每個會議的議程表先定出來，議程表中必須條列得一清二楚：
這個會議必須討論的議題有什麼，每個議題要花多少分鐘，必須做出什麼結論。
從五年前開始，我採取的做法是，要求將每個會議的議程表先定出來，議程表中必須條列得一清二楚：
這個會議必須討論的議題有什麼，每個議題要花多少分鐘，必須做出什麼結論。
過去我整天的行程表只有一張，現在我是每場會議都有一張議程表；過去，我每天的行程是以小時為單位，如今，我則是以分鐘計。
舉例來說，我甚至會連會議一開始的寒暄開場白，都訂出三分鐘的時間，三分鐘內要做的事包括交換名片、互相介紹等；接下來的五分鐘，則是前次會議結論進度報告，之後再針對此次會議的各項主題訂出時間表，在原訂會議時間的最後十分鐘，則進行結論。
也因此，我開會時，除了與會資料外，最重要的就是這張議程表，我就擱在眼前，旁邊放著手表，任何一項議程超過原訂時間，我就會趕進度。當然，與會的所有人員也都會有一張議程表，讓大家都能遵守讓會議如時進行的約定。
我與客戶開會時也是這麼進行。在開會前的一個星期，我會將議程表寄發到客戶手中，如果對方認為議程順序或時間安排不妥，雙方還有一個星期的時間能夠溝通修正。剛開始，有同仁認為要求客戶配合似乎不妥，但事實上，客戶到台灣的時間往往只有幾天，對於時間控制的要求其實更在乎。
面對不同的客戶，議程表也會有所調整，德國客戶做事嚴謹只談公事，有時候連三分鐘的寒暄時間都可省掉，直接由會議主持人個別介紹，事先將名片放在客戶面前即可。
美國客戶的作風較開放，因此，我們會將每個議題的時間長度訂得較寬鬆，透過長期下來得到的經驗法則，我們已經有一套開會的標準作業流程。
會議安排：把重要會議隔開，萬一拖延寧可取消
這麼做的最大好處是，每次會議幾乎都能在原訂時間內結束。別人看我必須管這麼多事業體，其實我多數時間都能準時在六點半以前下班，參加晚上的應酬。不只如此，因為與會人員都相當清楚會議中每個議題的討論時間，因此，在事先準備工作上，更能精確掌握資料準備的程度。更重要的是，事先寄發出的議程表上，也會列出該會議必須做出什麼結論。
對我來說，更因為相當清楚每個議題的時間，因此，對於我已經相當瞭解的議題，我往往可以乘機思考其他的事情，直到進入下個議題，我的思緒再重新回到會議上。我的工作時間常是被切割的，如何抓到空檔時間對我來說是相當重要的一件事情。
在會議安排上，盡可能將重要的會議隔開，如此一來，若是重要會議delay，我就會直接取消下個會議，我的原則是，若下個會議可能得delay，我會選擇取消，否則，後果是，整天的其他會議全部都無法照原訂時間舉行。
《聰明工作36計》開會篇
整理：胡釗維
1〉一週前發出會議通知，告知會議重點、議程
2〉會議議程以分鐘計算，寒暄也要計算
3〉會議前檢視準備文件，若不齊全取消會議
4〉會議目的是要做結論，不是報告
5〉先報告流程，再開會
6〉主席得扮演計時守門員角色
7〉將重要會議隔開，預留彈性時間
8〉會議紀錄當場以電腦完成
9〉根據客戶特色設計不同的議程
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